(株）ピープルフォーカス・コンサルティング 取締役・ファウンダー
先日、弊社シニア・コンサルタントのマイケル・グレイザーが、自身が運営しているポッドキャストでアダム・カヘイン氏をゲストに招きインタビューを行った。
アダム・カヘイン氏といえば、世界中のファシリテーターの間でレジェンド的存在である。南アフリカのアパルトヘイト（人種差別と隔離の制度）撤廃や、コロンビアにおける内戦終結など、長年に渡って世界各地における社会問題の解決にファシリテーターとして貢献してきた実績を有している。ポッドキャストでは、そんな彼が、ファシリテーションの極意を語っているのだが、その本筋から少し逸れて、マイケルがソーシャル・エンタープライズ（社会価値創造に取り組む組織）について尋ねたときのカヘイン氏の回答の中に、私が興味を惹かれたコメントがあったのでご紹介したい。
それは「ソーシャル・エンタープライズでは、指示命令型のマネジメント・スタイルはあまり通用しない。それでいて、ソーシャル・エンタープライズには、部下を酷使しようとするリーダーが少なくない」というコメントだ。弊社や私自身が数々のNPO団体と関わってきた経験からして、大きくうなずけるものであった。
まず、ソーシャル・エンタープライズではなぜ指示命令型のマネジメント・スタイルが通用しないかといえば、そうした組織に属している人たちは社会課題解決を使命と感じて働いているからだ。あるNPOの職員は、ずばり、「I don’t work for my boss. I work for my beneficiary」（私は上長に仕えているのではない。受益者に仕えているのだ）と公言していた。一般企業に当てはめれば、上司の顔色をうかがうのではなく顧客の方を向いている、というわけだから、理想的な社員のようにも見えるが、組織として動こうとするときに足並みがそろわないので、こういう人は厄介な存在となり、「問題社員」のレッテルを貼られかねない。
また、金銭が主たる動機付け要因ではない人たちなので、成果連動のインセンティブのシステムも、一般企業ほどの効果を発揮しない。これらのことから、ソーシャル・エンタープライズにおける人材のマネジメントは、一般企業のそれよりも数倍難しいと実感している。
次に、ソーシャル・エンタープライズのリーダーに部下を酷使しようとする人が多いとは、どういうことか。カヘイン氏は…
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